📌9 種團隊角色分類:貝爾賓團隊角色(Belbin Team Roles)由貝爾賓(Meredith Belbin)於1981年提出,利用團隊成員的個性和行為特徵組成和諧的團隊,讓團隊成員各司其職,最大化個人在團隊中的效能,目前被廣泛運用在企業徵才、人力培訓等面向
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📍團隊角色可區分為 3 大類型:
👉第一大類 行動導向型:主要負責執行
第 1 種角色 完成者 Completer Finisher
第 2 種角色 鞭策者 Shaper
第 3 種角色 執行者 Implementer
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👉第二大類 人際導向型:主要負責協調
第 4 種角色 協調者 Co-ordinator
第 5 種角色 外交家 Resource Investigator
第 6 種角色 凝聚者 Teamworker
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👉第三大類 謀略導向型:主要負責創新
第 7 種角色 監察者 Monitor Evaluator
第 8 種角色 創新者 Plant
第 9 種角色 專家 Specialist
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🔍詳細的角色說明可以參考測驗網站,測驗連結能在小人物職場首頁取得
✏️小人物測驗結果:凝聚者 Teamworker
👍資料來源 @quiwa.official 專業特質測驗線上平台
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🔍貝爾賓團隊角色可以幫助自我認知和了解團隊夥伴,進而打造更多元、更合理的團隊,而每種角色可以不只一位,甚至也能一人擔任多種角色,或是在不同的職位、專案中,扮演不同的角色
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當你知道你團隊都是一堆專家時, 缺乏 people oriented 的角色時, 自然就會吵架了 XD (誤)
http://kojenchieh.pixnet.net/blog/post/466736678-%E8%AA%8D%E8%AD%98%E8%87%AA%E5%B7%B1%E5%92%8C%E7%9C%8B%E6%B8%85%E5%9C%98%E9%9A%8A:-%E8%B2%9D%E7%88%BE%E8%B3%93%E5%9C%98%E9%9A%8A%E8%A7%92%E8%89%B2%E7%90%86%E8%AB%96
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今天又是一堂上的開心到不行的課,我甚至得在中途對大家說,我們不能一直都那麼high,總要認真上點課啊!
這一篇其實應該算是到今天為止、這一系列三梯課程的補充教材。上課時,礙於時間所限,很多觀念或想法都只能點到為止。在課程中,我們通常會把很多時間花在技巧的演練及工具的應用,但其實許多重要的觀念,才是之後走的可長可久的基礎。
舉例來說,今天有提到貝爾賓的團隊角色(Belbin Team Roles)。容我先坦承,我雖然在商學院時拿了學術成就獎,但我的組織行為其實只是略懂而已。所以,我並不是要來闡述貝爾賓的學說(相信有很多其他更內行的先進大德可以為我指點一二),而只是根據貝爾賓的團隊角色,延伸說說我對實務應用上的一些看法。套用電影常用的「真人實事改編」那一套,下面的個人見解頂多只是“inspired by true story”,談不上是“based on true story”
針對貝爾賓的9種團隊角色,今天的重點多半圍繞在同一人可以身兼其中兩、三種角色,所以小團隊也依然適用。而就團隊運作或領導的實務上來說,我其實還想提醒下列五點:
1. 選才:團隊多元,才能延展出不同的可能性,同時也可以面對各式各樣的挑戰。衝突一定會有,但可被控制程度內的衝突,可以增進團隊活力,所以其實是一項正面的訊號。
而要達到多元團隊,第一步當然是在選材上要廣納百川。
說來容易,但一般來說,當我們在招募新血時,通常會太過注重他的職能或技術是否符合公司需求,我們通常還自己把這樣的做法美化為「專業」,但從另一個角度來看,這就可能形成忽略了每位新成員的人格特質。
如何選進不同角色的團隊成員?性向測驗有用嗎?建議在面試時,當問到他過往做了些什麼時,不要只著重在那位應徵者過去有多麼戰功彪炳,而是詢問他在某一個事件中,他做了些什麼選擇?他又為何做出那些選擇?這樣就能有助於了解,這位應徵者在過往的團隊中,曾經扮演過那些性質的角色,而不只是何種角色的功能。
2. 養成:一定要招募選進九型人才行嗎?當然不見得,也可以就現有的團隊成員之中,靠後天的養成,來湊齊這九種角色以發揮更強的團隊戰力。如何養成呢?首先要靠任務分配後再以戰養戰,接著則是經過一番的trial & error後,選擇把對的人放在對的位置上,讓他們開始扮演他們最擅長或適合的角色。
舉例來說,我就遇過有公司把資訊部主管調去管業務團隊,也就是把一個以往都被定義為專家角色的人,移去當一個執行者兼完成者的角色,後來的結果也證明很成功,就連被調動的那個人,也很訝異自己居然有那麼寬廣的發展領域,創造了組織和個人的雙贏。
3. 激勵:只有任務分配還不夠,負責分派任務的主管本身,往往人格特質或習慣扮演的角色一定是特定那幾種。舉例來說,一位主管本身慣常扮演的是人際導向的協調者,他的部屬每天如沐春風之下,不由得也比較認同人際導向的作風。但團隊不可能沒有人扮演衝鋒陷陣的執行者角色,而這個時候,主管不能只是指派某人去執行,而是要設法激勵他,讓他對執行的工作能產生認同而產生熱情。
倘若團隊或組織內崇尚的價值太過一元,反而會造成多數成員不懂得少數成員的辛苦,就像白天不懂夜晚的黑,很快地就會造成人員的耗損。
所以,很多公司或組織感嘆自己總缺少行動導向型的人才,其實重點通常不是人才本身有什麼問題,而是這間公司的文化造成對行動導向型人才的排擠,缺乏對這種人才激勵的情況下,當然想留都留不住,而公司也就一直陷入缺少行動力的惡性循環。
4. 授權:之前已經談過授權的基本概念,在團隊角色的面向上,我想強調的是,不只是針對單一任務的授權,而是主管有沒有guts把某些時刻的決策權,整個交到團隊中的另一位成員身上,不問階級,也不問年資。
為什麼要這樣做?因為跟激勵比起來,這樣的交付式授權,更有助於打破既有文化,而孕育出不同的團隊角色。
主管自己不夠衝,怎麼辦?姑且就在損害範圍較小的事情上,將決策直接下放給一位行動導向的執行者吧!例如公司內的財務和營運單位老自我意識高漲地吵得不可開交,總經理每天要故做公正地當和事佬,其實問題根本就沒有解決。這時候,不如直接請個業務單位的人來下指令,告訴財務和營運單位,現在公司就是欠業績,所以一切朝能帶來的業績的方向做考量。這樣的決定,未必是個最好的決定,但卻可能是個打破僵局的決定,也可能會讓整個公司更重視業務面的行動導向。
5. 自我揭露及自我形塑:主管若是老擺個架子,而他本身又是九種角色類型中的一員,團隊就可能會朝他喜好或習慣的那一面傾斜。
該怎麼解決呢?主管可以自我揭露自己的弱項,告訴大家自己其實偏謀略但未必擅長其他面向,所以才需要團隊中的不同成員勇於扮演其他角色及承擔責任。有了這樣的自我揭露,成員的自我成就感會大增,也會更樂意扮演一個自己以往可能認為是吃力不討好的角色。
另外,為了培育其他成員,主管有時必須把自己形塑出不同的風格、或扮演不同的角色。
以我自己來說吧!早從初出茅廬的職場青澀期開始,凡是主管交代我什麼任務,即使我自己毫無自信,我也會勇於接下那個指令或任務。在旁人眼中,菜鳥時期的我好像總是初生之犢不畏虎,只有我自己知道,我其實是暗地裡頭皮發麻直喊苦。簡單說,若拿籃球比賽來講,即使我自己知道我並非最後一擊的最適合人選,但萬一教練一聲令下,我一定會勇於承擔最後一擊的角色。
隨著我的職場資歷慢慢增長,我的本事能力提高了,也就是我最後一擊的成功率也上升了,但我反而漸漸轉換自己的角色,因為我要讓對手摸不清楚我們到底是會交由誰來做最後一擊,同時我也要讓我們的團隊中磨練出更多能施展最後一擊的角色,所以我經常自動把自己移到助攻者的角色,而讓其他的同仁來做最後一擊。
成功不必在我。這也是為什麼喬丹拿下六座NBA冠軍,但在關鍵時刻,他傳球給派克森的那一擊會成為經典鏡頭。
「領導者不創造跟隨者,領導者只會創造領導者」今天我們在課堂中用來做結的這句話,也可以用來分享給每位看到這篇文章的朋友。
p.s. 我覺得今天的部落格版笑點還蠻多的,有興趣的人請自行去爬文尋寶:
http://negotowin.blogspot.tw/2016/03/blog-post_24.html
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